Jesteś facylitatorką. Na czym polega twój zawód?
Najczęściej jestem zapraszana przez osoby decyzyjne w organizacjach i instytucjach. Spotykam się z zespołami, które mają za zadanie opracować strategię, stworzyć procedury, podsumować poprzedni rok i przygotować usprawnienia w pracy na kolejny. Wspieram prowadzone przez nich rozmowy. Czuwam nad tym, żeby każda osoba mogła się wypowiedzieć i została usłyszana. Projektuję i przeprowadzam spotkania tak, żeby można było osiągnąć założony cel z uważnością na relacje między ludźmi, a nie iść do niego po trupach. Ludzie często, mimo chęci, mają kłopot z porozumieniem się. Osoba facylitująca znacząco ułatwia proces komunikacji [ang. to facylitate, ułatwiać – przyp. red.], bo widzi sprawy z większego dystansu. Kiedy tłumaczę ludziom, na czym polega mój zawód, pytają, czy jestem mediatorką. Trochę tak, tylko że mediacja zakłada, że jest jakiś konflikt. Co nie znaczy oczywiście, że konflikty w trakcie facylitacji się nie pojawiają.
Dlaczego cię zapraszają?
To naturalne, że ludzie inaczej postrzegają te same sytuacje. Pomagam zebrać odmienne perspektywy, dojść do rozwiązań i porozumienia lub zgodzić się co do różnic. Niektórzy ludzie nie czują potrzeby wyjaśniania spraw na bieżąco. Uważają, że wszystko jest jasne, a tymczasem pewne ustalenia zapadają tylko w ich głowach. Zdarza się, że ktoś nie jest świadomy, że jego sposób mówienia nie dopuszcza sprzeciwu. Kiedy tak zachowuje się menedżer, rodzi to poważne trudności dla osób, z którymi pracuje. Są też tacy, którzy nie dzielą się tym, co myślą, nie zgłaszają, że coś im przeszkadza albo jest dla nich ważne, bo obawiają się reakcji innych i oceny. Unikają konfliktu i zaciskają zęby. Takie przenoszone problemy nabrzmiewają z czasem, wybuchają w najmniej spodziewanych momentach. Z kolei kiedy już zapadną decyzje, to nie wiadomo, kto ma zrealizować zadania i do kiedy, bo kontakt się urywa. Komunikacja wskazywana jest jako kluczowy element funkcjonowania organizacji, lecz jednocześnie nie przykłada się wystarczającej wagi do tego, jak działa w praktyce. Facylitacja spotkań daje konkretną wiedzę o tym, jak można usprawnić procesy komunikacyjne.
Pracujesz z konkretną branżą?
Spotkania mogą dotyczyć dowolnego zagadnienia. Facylitatorka może prowadzić spotkanie zespołu informatyków i informatyczek, którzy dyskutują nad technicznym rozwiązaniem, albo zarządu firmy, który chce porozmawiać o wyzwaniach związanych z nowym projektem czy wejściem na nowy rynek. Pracuję głównie z instytucjami publicznymi i organizacjami społecznymi, ale narzędzia i sposób pracy są te same.
To znaczy, że jako facylitatorka nie musisz rozumieć, o czym rozmawia zespół?
Zdecydowanie powinnam! Przed spotkaniem staram się zrozumieć kontekst, w którym działają ci ludzie, czym się zajmują, jakim językiem się posługują. W ten sposób mogę zadawać adekwatne pytania i wesprzeć ich w wyciąganiu wniosków. Nie jestem jednak konsultantką merytoryczną. To osoby w sali mają potrzebną wiedzę. Czasem moja niewiedza jest zresztą przydatna. Mogę zadawać "głupie" pytania, dopytywać o wątki, o które członkowie zespołu może wstydziliby się zapytać. Na przykład: Powiedziałaś, że załatwiliście tę sprawę jak zwykle. Opiszesz, proszę, po kolei, jak to wyglądało? Ja mogę nie wiedzieć, jestem rzeczniczką niewiedzy. Bo okazuje się, że połowa zespołu jest nowa i też nie wie. Ta praca w dużej mierze polega na zadawaniu pytań, podsumowaniu tego, co zostało powiedziane, upewnieniu się, że jest to dla wszystkich zrozumiałe. Wprowadzam porządek i wymyślam taki sposób pracy, który przybliży wszystkich do założonego celu.
Na czym polega twoja rola w trakcie spotkania?
Kiedy przychodzę, pozostali uczestnicy mogą się skupić na merytorycznej perspektywie, a ja dbam o jakość rozmowy. Zwracam uwagę na relacje między ludźmi, na pojawiające się emocje i na te, które się nie ujawniają z różnych powodów. Staram się stworzyć na tyle bezpieczną przestrzeń, żeby uczestniczki i uczestnicy mieli odwagę powiedzieć o sprawach, które mają znaczenie dla omawianego problemu i tej grupy.
I co to zmienia?
Bardzo dużo. Daje podmiotowość. Już sama obecność osoby z zewnątrz zmienia nieco sytuację. Okazuje się, że łatwiej jest opowiedzieć o rzeczach, o których na co dzień się nie rozmawia. Pamiętam zebranie, którego celem było podsumowanie poprzedniego roku. To ważne, bo w wirze pracy trudno znaleźć czas, żeby zrobić krok wstecz, zastanowić się, co sprawia, że mamy w kółko ten sam problem. Zespół, z którym się spotkałam, miał taką kulturę pracy, że obśmiewał różne problemy i sytuacje. Członkowie spotkania byli ironiczni, trochę złośliwi dla siebie, ale w pewnym momencie moja obecność sprowokowała ich do zmiany. Ktoś nagle zaproponował: "Pierwszy raz mamy takie zebranie, może byśmy zdjęli te pancerze?". Zmienili podejście, a podsumowując rozmowy, przyznali, że dzięki temu padło dużo ważnych, nowych informacji.
Spotkali się w innej sytuacji niż zazwyczaj i okazało się, że są w stanie inaczej rozmawiać?
Dokładnie.
Udzielasz głosu?
Czasem tak, jeśli podczas spotkania robi się chaos. To, jak prowadzę spotkanie, zależy od jego celu. Czasem prowadzę sesje kreatywnego namysłu, lubię pracować na kolorowych karteczkach. Zapisuję na nich wyraźnie poszczególne spostrzeżenia, tematy, pomysły. Wspólnie z zespołem je porządkujemy, szukamy powiązań. Staram się doprowadzić do sytuacji, w której dla wszystkich jest jasne, o czym mówimy: parafrazuję, pogłębiam i dopytuję o znaczenie używanych słów: Co to dla ciebie znaczy? Czy masz na myśli, że...? Daję zadania. Na przykład zachęcam do tworzenia alternatywnych scenariuszy, żeby pobudzić kreatywność i wyjść z utartego schematu działania. Czasem zapraszam do pracy w podgrupach. To przydatne, kiedy w spotkaniu uczestniczą osoby, które boją się wypowiedzieć na forum.
Jak się tworzy bezpieczną przestrzeń do rozmowy?
Na początku zawsze rozmawiamy o tym, co chcemy i możemy osiągnąć, ile mamy na to czasu, czy dążymy do tego, by wspólnie dokonać wyboru, czy żeby zebrać pomysły dla osoby decyzyjnej. Dzięki temu unikniemy frustracji na koniec. Kiedy uczestnicy spotkania przestają rozumieć, o co chodzi, pojawia się zamieszanie. Często przed zebraniem wysyłam krótką anonimową ankietę z pytaniem o jakieś szczególne potrzeby. Ktoś może mi np. napisać, że jest osobą nieneurotypową, w spektrum autyzmu i do dobrego udziału w spotkaniu potrzebuje możliwie ograniczyć intensywne bodźce, m.in. gwar na sali albo migające elementy na wirtualnej tablicy. Ważne jest też, by w miarę możliwości każdy uczestnik mógł się odezwać, jakoś symbolicznie pojawić i poczuć, że jest dla niego miejsce w tym gronie. Z kolei ja mogę się zorientować, jak każda z obecnych osób się zachowuje, czy czuje się swobodnie. Zawsze też poświęcam przynajmniej chwilę na omówienie reguł, które będą obowiązywały podczas zebrania. To procentuje, bo zdarza się, że osoby, które ze sobą długo pracują, nigdy ich nie przedyskutowały.
Jakie to reguły?
Jeśli czasu jest mało, proponuję podstawowe zasady: nie mówimy jednocześnie, każdy wypowiada się tylko w swoim imieniu, wyciszamy telefony. I chwilę o tych ustaleniach rozmawiamy. Jeśli spotkanie będzie dłuższe – zdarzyła mi się facylitacja, która była cyklem spotkań i trwała 10 miesięcy – warto wypracować bardziej szczegółowe zasady. Pytam wtedy: Co sprawi, że to spotkanie będzie dla was pożyteczne? Dzięki czemu będziecie mogły i mogli dobrze pracować i się tu czuć? Na początku warto też sprawdzić, co uczestniczki i uczestników motywuje do udziału, a co może ich odciągać. Może to być np. choroba dziecka. Nie mamy na to wpływu, ale możemy dać sygnał: słyszymy cię, i zadać kolejne pytania, żeby zrozumieć, jak można tę osobę wesprzeć: Co jesteśmy w stanie zrobić, żeby było ci łatwiej? Potrzebujesz mieć włączony telefon? Sprawdzamy, co inne osoby na to. To jest taka higiena komunikacyjna. Wiemy, że ewentualne rozkojarzenie tego uczestnika nie wynika ze złej woli, a on poczuje się swobodniej i będzie obecny tu i teraz.
Jakie potrzeby ludzie zgłaszają?
Na przykład ktoś mówi: "Potrzebne są nam dobre intencje". Dopytuję, co to dla tej osoby znaczy, po czym te dobre intencje pozna. "Kiedy będę mówić, nie będziecie mi przeszkadzać". I już mamy wskazówkę konkretnego zachowania dla wszystkich.
A jeśli ktoś i tak się później wcina?
Uczestnicy spotkania czasem odwołują się do zasad, które ustalono wcześniej. Jeżeli nikt tego nie robi, to ja interweniuję, przypominam o kolejności. Jeśli ktoś się zaczyna burzyć, może to oznaczać, że znalazł się w nieoczywistej dla siebie sytuacji: zwykle nie musi czekać, a teraz ktoś postawił granice. To też jest ważne, bo inni członkowie zespołu otrzymują przekaz, że można tych granic pilnować. To może być początek zmiany w komunikacji zespołu. Kiedyś prowadziłam spotkanie, w którym uczestniczyło wiele osób. Pewna kobieta odezwała się na nim tylko raz, i to na początku. Na koniec przyznała, że w pierwszej chwili czuła się sfrustrowana, czekając na swoją kolej, i uznała, że nie ma przestrzeni, żeby się wypowiedzieć, ale później doszła do wniosku, że udział w tym spotkaniu w roli słuchaczki był dla niej tak nowy, że przestała nawet czuć potrzebę, żeby coś mówić. Wolała dla odmiany skupić się na tym, co mówią inni.
Co zmienia takie przygotowanie do rozmowy i ustalenie zasad?
Często ustalenie reguł wystarcza, żeby osoby na spotkaniu zaczęły ze sobą rozmawiać. Na pewnym spotkaniu mieliśmy omawiać strategię. Było to trudne, bo w tej grupie narosło dużo problemów. Było dużo stresu, niepewności, wypalenia i żalów o to, że ktoś coś obiecał, a tego nie zrobił. "Miało być inaczej niż zawsze, a my znowu się nie wyrabiamy, musimy zostawać po godzinach". I te osoby zaczęły dyskutować na ten temat pomiędzy sobą, bo uznały, że bez tego dalej nie ruszą. Byłam tam, ale miałam wrażenie, że potrzebowali mnie jako pretekstu, żeby stworzyć niecodzienną sytuację kontaktu i to przegadać.
Ale spotkaliście się na omawianie strategii, a nie wylewanie żalów?
Jeśli odchodzimy od celu, to staram się to zauważyć. Co się dzieje takiego, że nas znosi? Mieliśmy zaplanować następny miesiąc pracy, ale ciągle wracamy do jakiejś sytuacji z przeszłości. Co z tym robimy? Może warto wtedy otwarcie zredefiniować cel i zastanowić się nad organizacją pracy, wnioskami z przeszłości, a nie nad następnymi zadaniami. Kiedy pojawiają się zastrzeżenia do tego, co ktoś zrobił, staram się ustawić rozmowę w ten sposób, żeby nie chodziło o rozstrzygnięcie, czyja to była wina. Raczej szukamy przyczyn takiej sytuacji i wniosków na przyszłość. Być może osoba, która planowała pracę, miała tyle zadań, że nie była w stanie wszystkiego dowieźć, więc problem niekoniecznie leży wyłącznie po jej stronie. Zespół zaczyna się zastanawiać, co można było zrobić inaczej, ja zadaję pytania. Przy czym istotna jest intencja, z jaką pytam – staram się być ciekawa, empatyczna, chcę lepiej zrozumieć.
Mam poczucie, że często w facylitacji takich spotkań nie chodzi tylko o budżet, cele, czas realizacji, ale w dużej mierze o pracę nad kulturą organizacyjną. O to, w jaki sposób ta komunikacja wygląda, jakie są wzory współpracy.
To nie jest moja rola, żeby wejść i uzdrowić zarządzanie w organizacji, ale możemy razem nazwać rzeczy, które zespół chce później zmienić.
A jeśli okazuje się, że wszyscy mają pretensje do konkretnej osoby i pojawiają się trudne emocje?
Emocje są dobre. Oznaczają, że tym, którzy biorą udział w spotkaniu, zależy! W takiej sytuacji staram się rozbić sytuację na czynniki pierwsze. "Co ci przeszkadza dogadać się z X?" "Zarzuca mnie ważnymi tematami w biegu na korytarzu". "Spieszyłam się, a nie mogłam czekać z tym dłużej" – odpowie X i to może być początek ustalenia konkretnych wskazówek, jak ze sobą rozmawiać, jak sobie radzić z presją czasu w takiej sytuacji. Oczywiście kiedy w trakcie spotkania wynika jakiś konflikt, trzeba sobie zadać pytanie, czy jest zasadne, by daną sytuację rozwijać właśnie w tym momencie. Coś może zostać powiedziane, ja sobie pójdę, a zespół z tym zostanie.
Więc mówisz: zostawmy to na teraz, być może X i Y muszą się spotkać, omówić, i wracacie do tematu spotkania?
To zależy od sytuacji. Czasem sprawdzam, czy ten konflikt wymaga oddzielnego spotkania, może w węższym gronie, a czasem zostawiam, nie pogłębiam, ale wracam do niego po spotkaniu, jeśli będzie na to przestrzeń.
Twoje najtrudniejsze facylitacje?
To nie te, gdzie dyskutowany jest jakiś skomplikowany problem albo w których pojawia się dużo emocji. Naprawdę trudna sytuacja robi się wtedy, gdy osoba decyzyjna podważa wcześniejsze ustalenia. Albo kiedy widzę, że ktoś jest na spotkaniu wbrew sobie. Kłopot jest też wtedy, kiedy moja rola nie została zrozumiana: grupa nie może sobie z czymś poradzić i oczekuje, że jako prowadząca spotkanie powinnam wziąć na siebie rolę liderki, która podejmie decyzje. Wtedy zatrzymuję dyskusję i przypominam, że jestem od tego, żeby pomóc nazwać pytania, bez których zespół nie może ruszyć, a oni sami wiedzą najlepiej, co będzie im służyć. Dopytuję: Jak myślicie, czemu nie możecie znaleźć rozwiązania? Może nie ma w sali kogoś, kto jest wam potrzebny? Może brakuje wam wiedzy albo coś jest jeszcze niejasne?
Ile kosztuje facylitacja?
Cena zależy od wielu czynników, ale powiedzmy, że od 250 zł za godzinę, 500 zł też nie jest niewyobrażalną stawką. W przypadku facylitatorki z dużym doświadczeniem może to być i więcej. Moja praca zaczyna się długo przed spotkaniem i kończy jakiś czas po nim, często przybiera to formę towarzyszenia zespołowi w procesie. Wspieram w przygotowaniu materiałów do pracy, poświęcam sporo czasu, żeby ustalić z osobą zamawiającą cele spotkania, dowiedzieć się, kto na nim będzie, w jakiej roli. I tak jak mówiłam, zapoznaję się merytorycznie z tematem, żeby rozumieć, o czym będzie mowa. Po spotkaniu podsumowuję ustalenia, spisuję notatkę. To może być kilka godzin, może być kilkanaście i więcej, kiedy wstępna diagnoza obejmuje np. rozmowy indywidualne z osobami z zespołu, spotkanie omawiające wnioski dla dalszego procesu.
Czy wiesz, na ile facylitacja faktycznie przełożyła się na jakość pracy zespołu?
Specyfika tej pracy jest taka, że towarzyszysz ludziom przez jakiś moment, a później życie toczy się dalej. Czasem te same osoby wracają przy innej okazji i mówią, że teraz inaczej podchodzą do komunikacji w zespole. Dzięki temu, że rozmawiamy o tym, co grupie pomaga się porozumieć, i ćwiczymy to w praktyce, uczestnicy spotkania wyrabiają sobie nowe nawyki. Jak stworzyć przestrzeń, w której każdy może się wypowiedzieć, jak samemu przeprowadzić dobre spotkanie i otwarcie rozmawiać. Czasem po stworzeniu strategii widzę, że organizacja zaczyna robić coś, co zespół wymyślił przy moim wsparciu. To dla mnie duża radość – widzę, że ten plan działa, że zmiana się wydarzyła.
Agata Urbanik. Facylitatorka, trenerka i superwizorka. Współpracowniczka Nansen Center for Peace and Dialogue i członkini Stowarzyszenia Trenerskiego Organizacji Pozarządowych. Prowadzi Pogotowie Facylitacyjne.
Jan Rybicki. Laureat pierwszej edycji programu Polska Stories. Obecnie współpracuje z redakcją Weekend.gazeta.pl. Wcześniej publikował swoje reportaże m.in. w "Dużym Formacie" i "Tygodniku Powszechnym". Lubi słuchać, jak ludzie mówią.