Ksiądz Jacek Stryczek, prezes Szlachetnej Paczki, odpierając zarzuty o mobbing, ciągle powtarzał, że "każdy pracownik zna politykę antymobbingową". Wielokrotnie podkreślał, że nikt nigdy nie zgłosił, że mogło dojść do mobbingu. Jak polskie organizacje radzą sobie z problemem mobbingu?
Gdy pytam menedżerów, czy ich środowisko pracy narażone jest na mobbing, zwykle słyszę, że nie. To absurd, gdy weźmie się pod uwagę, po pierwsze, kto to mówi, bo najczęściej mobbing działa od góry, a po drugie kwestie czysto statystyczne: nie jest możliwe, żeby w organizacji liczącej kilka, kilkanaście tysięcy pracowników nie zdarzyły się przypadki zachowań patologicznych, jak molestowanie seksualne czy mobbing. Więc, jeśli w takiej firmie nikt nigdy nie zgłosił, że doszło do mobbingu, to znaczy, że polityka antymobbingowa tam nie istnieje, albo że nie działa tak, jak powinna. Brak skarg to nie sygnał, że jest dobrze. To znak, że nie istnieją kanały komunikowania nieprawidłowości, a to nie daje podstaw do dobrego samopoczucia.
Co innego, jak już jakaś sprawa zostanie nagłośniona, jak w przypadku dziennikarza TVN-u Kamila Durczoka czy księdza Stryczka.
W przypadku mobbingu media wydają się być na razie najskuteczniejszym czynnikiem wywołującym w organizacjach jakąś reakcję. Niestety, ze strachu. Gdy na jaw wyszła sprawa z Kamilem Durczokiem, firmy szkoleniowe zaczęły otrzymywać dużo więcej zapytań o szkolenia antymobbingowe. Jestem przekonany, że podobny efekt będzie po nagłośnieniu sprawy księdza Stryczka. W przypadku większości firm ta reakcja miała niestety charakter wyłącznie akcyjny - HR wyprosił u zarządu, aby wysupłać z budżetu jakieś środki i przeznaczyć je na szkolenie antymobbingowe. Szkolenie przeprowadzone, sprawa zamknięta.
To za mało?
Przeprowadzenie szkolenia to jeszcze nie wprowadzenie dobrych standardów i zrozumienie, że organizacja może być narażona na zachowania mobbingowe. Co gorsza, wiele szkoleń z zakresu mobbingu jest bardzo niskiej jakości. Przeprowadzane są przez prawników uważających, że omówienie kodeksowej definicji i kilku orzeczeń sądowych wystarcza. A szkolenie antymobbingowe powinno wzbudzić u uczestników refleksję na temat tego, w jakie role wchodzą w relacjach ze współpracownikami, podwładnymi i przełożonymi, zawierać wątki prawne. Znam wiele przykładów, gdy po szkoleniach wśród pracowników powstawało wrażenie, że wszystko jest mobbingiem, że nie warto nic w tych sprawach robić, a komisja antymobbingowa pracodawcy jest ostatnim miejscem, gdzie można się udać.
Może słusznie? Te komisje są rzetelne?
Różnie z tym bywa. Podstawowy błąd, jaki popełniają pracodawcy, jest taki, że w chwili, gdy ktoś zgłasza, że mogło dojść do mobbingu, analizę problemu zaczyna się od sprawdzenia, czy to na pewno mobbing. Zbiera się jakaś wewnętrzna komisja składająca się z dyrektorów, HR-u, otwiera się kodeks pracy i dochodzi do wniosku, że do mobbingu nie doszło, ponieważ uporczywe nękanie trwało tylko dwa i pół miesiąca, a nie sześć. Przecież to bzdura.
W pewnej instytucji samorządowej powołano komisję antymobbingową, która miała zbadać, czy jeden z naczelników wydziału jest mobberem, czy nie. Komisja stwierdziła, że co prawda szef krzyczy i pomstuje, ale nie uznała tego za mobbing, ponieważ nie miał on na celu nikogo nękać, taki ma po prostu styl działania. Czyli nie została spełniona ustawowa definicja mobbingu. Na tym sprawę w zasadzie zamknięto.
Mobbing to "długotrwałe i uporczywe nękanie lub zastraszanie pracownika". Ta definicja jest bardzo szeroka. I każdy subiektywnie odbiera dane zachowanie - dla jednego coś będzie już mobbingiem, dla kogoś innego co najwyżej bardziej stanowczym zachowaniem.
Dlatego firmy nie powinny się w ogóle posługiwać terminem "mobbingu", ale mówić raczej o zachowaniach niepożądanych, czyli takich, które szkodzą firmie, zespołowi, psują atmosferę, mają wpływ na samopoczucie, i powinny wprowadzać działania prewencyjne, które spowodują, że nie będzie do takich zachowań dochodzić. A gdy już do nich dojdzie, to należy dać gwarancję pracownikowi, że ktoś realnie zajmie się jego problemem, a nie rozpocznie rozmowę od szukania w kodeksie wytycznych i oceniania, czy w ogóle jest o czym dywagować. Dopiero jeśli sprawa trafi do sądu, przyjdzie czas na zastanawianie się, czy jest to mobbing, czy nie. Sąd jest po to, żeby przykładać do danej sytuacji linijkę kodeksową, nie pracodawca. Pracodawca ma chronić środowisko pracy przed patologiami bez względu na to, czy jest to kodeksowy mobbing, czy inne nieprawidłowości.
Koleżanka opowiadała mi o czymś, co nazwała roboczo "efektem domina". Pracowała w organizacji, w której, jak twierdziła, wszyscy szefowie zachowywali się w ten sam, przemocowy sposób. Krzyki, wyzwiska, atmosfera strachu stanowiły stały element zarządzania.
To się nazywa replikowanie zachowań mobbingowych. Jeśli ja jestem upokarzany, to ten sam styl przejawiam wobec swoich pracowników. Przemoc jest częścią kultury wielu organizacji, a także tego, jak funkcjonujemy w życiu społecznym i zawodowym. Relacje w polskich firmach zazwyczaj mają charakter autorytarny - opierają się na sile i pozycji szefa, któremu należy być posłusznym, a nie na partnerstwie. Zbyt rzadko dopuszcza się dialog, otwarte mówienie o swoich uczuciach i potrzebach. Nawet jeśli dana organizacja używa takich pojęć, jak partnerstwo, feedback, przestrzeń pracownika, to w praktyce wiele osób wciąż funkcjonuje w rolach rozkazującego i tego, który ma go słuchać. Mobbing jest swoistym dzieckiem tej kultury i jeśli organizacja realnie chce mieć na nią wpływ i podwyższać jej poziom, to musi się z takimi zachowaniami mierzyć.
Jak się reaguje w polskiej firmie o autorytarnej kulturze organizacyjnej na szefa mobbera?
Jest w firmie pracownik, który osiąga świetne wyniki, ma bardzo wysoką wydajność. W takich sytuacjach nikt się zazwyczaj nie interesuje, jak mu się to udaje - bo przecież dowozi cele. A może być tak, że to szef przemocowy, który wyciska z ludzi, ile się da, zmusza do pracy po godzinach, po nocach, gra na emocjach. W końcu ktoś to zgłasza, ale reakcja jest taka, że się takiego szefa broni albo tłumaczy. Wiemy, że on taki jest, ale jest zasłużony dla firmy, zbudował zespół od zera, ma osiągnięcia. Niestety, nawet gdy podejmie się jakieś działanie, to często jest to kara przez awans. Taki menedżer zostaje przeniesiony na inne stanowisko, rzekomo, aby uciąć niewłaściwe zachowania w zespole, ale tak naprawdę nowe stanowisko jest awansem. To bardzo osłabia zaufanie do pracodawcy.
Znajoma miała bardzo podobną sytuację, zgłosiła problem, została odprawiona z kwitkiem. Ostatecznie przeniesiono ją do innego działu, gdzie miała już innego przełożonego. To dobra reakcja firmy?
Takie działanie jest ryzykowne, powinno być każdorazowo uzgodnione z pracownikiem. Bo jeśli jestem ofiarą i przerzuca się mnie gdzie indziej, to może być to dla mnie podwójna kara. Po drugie, nawet jeśli przeniesiemy pracownika, to co ze sprawcą? Jaki sygnał wysyłamy organizacji, pozostawiając go na tym stanowisku? Przenoszony pracownik często otrzymuje opinię "problematycznej osoby", która nie pasuje do zespołu i dlatego musiała znaleźć inne miejsce pracy.
Większość osób nawet nie zgłasza problemu, tylko odchodzi z pracy, jak pracownicy Szlachetnej Paczki. To jedyny wyraz buntu wobec złego pracodawcy, na jaki byli w stanie się zdobyć. Czy tak powinno być?
Nie. Pracownikom często towarzyszy poczucie, że w ramach ich organizacji powiedzenie prawdy nie spotka się z żadną skuteczną reakcją, bo albo nikogo to nie zainteresuje, albo sprawa zostanie zamieciona pod dywan.
Czy organizacje są w jakiś sposób prawnie zobowiązane do wprowadzenia procedur antymobbingowych?
Prawo jest tak skonstruowane, że pracodawca nie jest rozliczany z konkretnych działań antymobbingowych, ale z ich skuteczności. Ustawodawca wysłał więc do firm komunikat: nie powiem wam, co macie zrobić, ale rozliczę was z tego, czy to, co zrobiliście zadziałało. Co oznacza, że wiele firm, a także prawników, działa jak dziecko we mgle. Konstruują jakieś regulaminy, które mają dwie, trzy strony, gdzie jest opisane mniej więcej tyle, że pracodawca nie toleruje, aby pracownicy stosowali mobbing. Czasem też pojawiają się tam groźby wobec sprawców i na tym sprawa się kończy. To nie jest żadne przeciwdziałanie, to co najwyżej deklaracja, często zresztą pusta.
Co może zrobić pracownik, który nie ufa polityce swojej organizacji, a chce zgłosić, że doszło do mobbingu?
Może zgłosić sprawę do Państwowej Inspekcji Pracy, która mu, niestety, nie pomoże, bo otwarcie zapowiedziała, że nie będzie się zajmować mobbingiem.
Dlaczego?
Przeprowadzenie takiego postępowania trwa, trzeba porozmawiać, niekiedy z kilkudziesięcioma osobami, przygotować wystąpienie. Inspekcja nie ma na to środków ani mocy przerobowych, więc uznała, że nie będzie się zajmować problemem i informuje pracowników, że sprawy mobbingowe należą do właściwości sądów pracy.
Są za to związki zawodowe, które działają niezależnie, dysponują pewnymi instrumentami i czasem są w stanie wywrzeć skuteczną presję. To taka ostatnia, a właściwie jedyna deska ratunku w firmach, które nie są przygotowane na reagowanie na mobbing albo otwarcie go ignorują.
A gdy związku nie ma, to jedynym wyjściem dla pracowników jest zmiana pracy. Albo... sąd?
Jeśli ktoś bezrefleksyjnie wybiera się do sądu, to chciałbym to zdecydowanie odradzić. Około 90 proc. spraw o mobbing pracownicy przegrywają.
Dlaczego?
Jest kilka powodów. Po pierwsze, bo często nie mają racji, uważają, że wszystko jest mobbingiem, a to nieprawda.
Co pracownicy błędnie uznają za mobbing?
Powierzanie pracy w nadgodzinach, wtedy, kiedy jest to uzasadnioną potrzebą pracodawcy. Albo kiedy pracodawca planuje grafik i niektórzy pracownicy mają więcej wolnych weekendów, co wynika z tego, że wciąż studiują. Ci, którzy mają ich mniej, denerwują się, ale nie zwracają jednak uwagi na to, że mogą w ciągu tygodnia wyjść z pracy punktualnie o 15, żeby odebrać dzieci z przedszkola, podczas gdy pracownik-student przychodzi na wieczorną zmianę.
Jak rozpoznać mobbing w pracy?
Przyjmuje się, że są cztery typy mobbera. Jest to podział umowny, ale moim zdaniem na tyle dobry, że pozwala zrozumieć pewne mechanizmy.
Pierwszy typ to krzykacz. To osoba, która reaguje agresywnie, podnosi głos, używa wyzwisk, swoje zniecierpliwienie okazuje silną ekspresją, wywiera presję i jest przemocowa.
Drugi typ to dwugłowy wąż. To osoba o dwóch twarzach, która zarządza przez konflikt, często celowo go generuje. Potrafi opowiadać różne historie, przedstawić siebie jako atrakcyjnego partnera dla wszystkich, a w efekcie zatruwa atmosferę plotkami, złośliwościami, niesprawdzonymi informacjami.
Trzeci typ to aptekarz. Czyli osoba, która w sposób nadmiernie drobiazgowy wytyka błędy pracownikom, uzasadniając to dbaniem o wysoką jakość pracy. Nie odnosi się do merytorycznej strony wykonanej pracy, ale skupia się na drobiazgach, np. w celu wykazania czyjejś niekompetencji.
Czwarty typ to strażnik procedur, czyli ktoś, kto używa pozornie obiektywnych argumentów, z którymi trudno dyskutować. Nie zwraca uwagi na wkład włożony w pracę, przeszkody, jakie mogły stanąć na drodze pracownikowi do realizacji zadania, ale wykorzystuje procedury, żeby komuś zaszkodzić. Podam przykład: pracownik miał za zadanie przygotować określone informacje i wysłać je do 12.00 w poniedziałek. Była mowa, że jest to bardzo ważne, kilkakrotnie przypominano mu o deadlinie. Świetnie wykonane zadanie zostało wysłane z opóźnieniem o 12.30. I szef robi awanturę, buduje całą narrację, jak bardzo ten pracownik naruszył swoje obowiązki i jaki to może mieć negatywny wpływ na organizację oraz jak bardzo zawiódł zaufanie. Po czym okazuje się, że te informacje leżą u kogoś na biurku przez kolejne miesiące i nikt się nimi nie zajmuje, bo wcale nie były pilne i ważne.
Drugi powód, dla którego pracownicy przegrywają?
Bo nie mają dowodów. I to jest oczywiście najtrudniejsze, bo w przypadku spraw o mobbing, w przeciwieństwie do spraw związanych z molestowaniem seksualnym, to na pracownikach spoczywa ciężar udowodnienia, że byli ofiarami.
Trzeci powód to słabe przygotowanie sędziów do orzekania w tych sprawach. Spraw o mobbing i dyskryminację jest mało, co oznacza, że sędziowie rzadko mają okazję, żeby zgłębić temat i poszerzać swoją wiedzę, ale nie od strony prawnej, lecz psychologicznej. Bo mobbing to zagadnienie z obszaru psychologii i socjologii, a nie prawa. Prawo pełni tutaj rolę usługową względem innych nauk społecznych, chociaż prawnikom zbyt często wydaje się, że jest odwrotnie. Jeśli się tego nie rozumie, nie można trafnie interpretować zachowań ludzi w środowisku pracy, albo postrzega się te problemy bardzo płytko.
Jakiś przykład z sali sądowej?
W sprawie dotyczącej molestowania seksualnego, w której występowałem po stronie pracownicy, sędzia nie znała prawidłowej definicji kodeksowej molestowania i nie bardzo orientowała się w realiach pracy w sporej korporacji. Co więcej, sędzia dopuszczała pytania o to, czy powódka eksponowała w pracy ubiorem swoją kobiecość. Co gorsze, pytanie to zadała prawniczka drugiej strony - kobieta. Bardzo zdecydowanie wówczas zareagowałem, bo nie mogłem uwierzyć, że w XXI wieku dopuszcza się takie pytania na sali rozpraw. Na to sędzia poprosiła, żeby pani mecenas zadała to pytanie w inny sposób. Jakby o formę, a nie o treść chodziło.
Jest jeszcze czwarty powód. Sąd Najwyższy szczelnie zamknął definicję mobbingu.
To znaczy?
Przyjął tak wąskie jej rozumienie, że w żaden sposób nie przystaje ona do życia. W jednym z pierwszych orzeczeń stwierdził, że aby jakieś działanie nazwać mobbingiem, musi ono trwać co najmniej sześć miesięcy. A co w przypadku, kiedy trwa pięć i pół miesiąca? Problem nie istnieje? W kolejnych orzeczeniach Sąd Najwyższy uznał jednak, że rzeczywiście mobbing to zjawisko dynamiczne i trudne jest określenie jego początku. Ale jego następne orzeczenia uznawały, że krótkotrwałe nękanie to nie mobbing. Zdaje się, że w tym orzeczeniu trwało ono trzy miesiące. Tak jakby trzy miesiące uporczywego tyranizowania pracownika nie mogło być uznane za długotrwałe i nie było szkodliwe społecznie. Takich przykładów jest niestety wiele. W ten sposób ograniczono znacznie drogę do ochrony antymobbingowej pracowników w Polsce.
Czy są branże szczególnie narażone na działania mobbingowe?
To trudne pytanie. W zależności od branży ten mobbing może wyglądać inaczej. Większe ryzyko zaistnienia zachowań mobbingowych może pojawić się w miejscach, w których panuje ścisła hierarchia, gdzie toleruje się autorytarny styl zarządzania, gdzie dopuszcza się tworzenie podgrup, które walczą, rywalizują ze sobą. Na pewno bardziej narażone na mobbing są branże, w których poziom stresu jest duży, np. w służbie zdrowia. Tryb i warunki pracy organizacji pozarządowych również mogą stanowić żyzny grunt dla mobbingu - praca na śmieciówkach, nienormowany czas pracy, nadużywanie argumentu "pracy dla idei".
Takich czynników jest sporo. Ważne jest, aby organizacja budowała otwartą kulturę mówienia o problemach i w ten sposób budowała zaufanie do pracowników. Aby decyzje, które się podejmuje, były dla pracowników jasne i jawne. Ważne są dobre planowanie, wysoka kultura pracy. Wtedy jest szansa, że nawet w sytuacji, kiedy firma nie ma wdrożonej polityki antymobbingowej, gdy pojawi się problem, ktoś się nim naprawdę zajmie. Sąd to ostateczność, i to taka, po którą w naszych realiach, przynajmniej w sprawach o mobbing, warto sięgać rozważnie i być do takiego procesu przygotowanym.
Grzegorz Ilnicki - prawnik, specjalista prawa pracy. Doradza przy wdrażaniu polityk antymobbingowych i antydyskryminacyjnych. Jest audytorem regulacji kadrowych w firmach. Zajmuje się działalnością trenerską, koordynował szkolenia antymobbingowe dla ponad 10 tysięcy pracowników w całej Polsce. Występuje jako pełnomocnik przed sądami pracy w sprawach związanych z mobbingiem, molestowaniem seksualnym oraz dyskryminacją płacową.
Dziękujemy, że przeczytałaś/eś do końca nasz artykuł. Jeżeli Ci się podobał, to wypróbuj nasz nowy newsletter z najciekawszymi i najlepszymi tekstami portalu.
KLIKNIJ, BY ZAPISAĆ SIĘ NA NEWSLETTER >>>
Ewa Jankowska. Dziennikarka i redaktorka, absolwentka Polskiej Szkoły Reportażu. Zaczynała w Wirtualnej Polsce w dziale Kultura, publikowała wywiady w serwisie Ksiazki.wp.pl. Pracowała również serwisie Nasze Miasto i Metrowarszawa.pl, gdzie z czasem awansowała na redaktor naczelną.
